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当时，促使郭台铭做出“移师大陆”这一决定的，是1986年台湾开始的第三次经济转型，并以产业升级和拓展美国以外的外贸市场为目标。这一年，台湾制造业雇员月平均工资比上年增长15.8%，分别高出当年经济增长率和劳动生产率4个与8.5个百分点，以后更逐年攀升；同时，大批年轻人也不愿到艰苦的制造业企业，到1980年代末，在台湾聘一个人的薪水，在大陆可聘12～15人。彼时，创立14年的鸿海不过300多人，不得不对人力成本斤斤计较。

何友成清楚地记得，鸿海高层对在大陆设厂的潜力都无异议，也发现两地落差没有想象那么大，唯一担心就是大陆劳动力素质能否满足需求。“你不好讲他们笨，只能讲那是一种纯朴，那时工人有两个特点：第一领悟力差，必须手把手地教；第二比较羞涩，不愿意表达。”

身处丘陵地带，交通闭塞，首批“学生工”的社会知识几乎一片空白。招工时有个简单测试，给每人一张白纸，让他们画出心中的火车或者船，很多人在纸的一角画了小舢板，拇指大，他们以为，真船就像课本上印的那么大。

到1990年，富士康也不过1800名工人。它的食堂有桌凳，可刚进厂的工人还是蹲在墙角，而且，必须找到老乡一起吃才觉得香。多数人说话粗声大嗓，宛如乡下；不习惯冲马桶，每天都要堵几次。

2000年以后，“80后”开始加入。不过，直到2007年之前，一线工人中尚有大量“60后”、“70后”作为缓冲层。在1997年加盟的李金明 (现任富士康集团行政总经理兼商务长)看来，“那时工人相对好管，其实也是管辖幅度没这么大，没这么复杂。你说难不难？都难，每个阶段都有每个阶段不同的问题。”

李金明真正感觉到员工的变化，是在2008年。不过，由于其时集团高管的注意力均在外部的“全球金融危机”上，一开始完全没有意识一个更大的冲击接踵而至——“85后”、“90后”登场，并迅速成为一线工人主体。

“金融危机工作机会少了，大家应该是更珍惜工作机会。”李对《中国企业家》回顾说，恰恰相反，大批员工将富士康当“跳板”，待上三两个月，行李都不拿就走了。

富士康隐隐觉察到旧的工厂秩序会改变——他们每年都会做员工结构变化分析报告，然而，出乎他们意料的是，冲突竟会以如此惨烈的形式发生。

“觉醒的一代”

相比在工厂踏踏实实、任劳任怨的父辈而言，新生代工人的“不安分”，是 “进化”而非“退化”。一位匿名接受采访的跨国公司高管甚至认为，跳楼事件某种程度上也是青年工人觉醒，不再认同为流水线的极端表现；极端固不可取，但管理者必须读出“觉醒”背后的隐喻，因为，“我们都将面对‘觉醒’的一代。”

富士康卫生部长芮新明也认为，员工加盟前，至少已在包括家庭、学校在内的社会层面生活了18年，企业对他们的影响，短的不足一个月，长的不过三两年；但最终为员工极端行为买单的，恰恰是企业。

珠三角一带的制造业，主要是以内地劳动力为主。而在大陆其它园区，富士康则以就近招收员工为主。比如重庆基地，郭台铭最近甚至号召数万重庆籍员工回乡。

在深圳，新生代员工很难产生“归属感”。2008年深圳市举办职工技术运动会，规定每个项目前20名可以转户口，叉车比赛中富士康有13个员工进入 20强，令富士康工会副主席陈宏方吃惊的是，没有人愿意要户口。获奖员工反问，“我买得起深圳的房子吗？我在深圳养的起小孩吗？要户口有什么用？”其实，深圳市民所享有的公共资源、保险福利依然很有诱惑力，只是这跟生活成本相比，就黯然失色，许多年轻人也不愿意沉淀下来。富士康最后只能提高奖金，深圳市奖 3000块，富士康内部奖5000，皆大欢喜。

“富士康是小社会，我们应该请求大社会的资源来支持。”何友成说。作为公司，富士康显然不具备承担管理规模如此庞大人口的行政资源及社会资源。

以龙华园区的人口规模，应设立一个专门的公安局。但按相关规定，30万人均属“流动人口”，实际只有三个派出所的警力(部分进驻园区)。每逢富士康发薪，总有抢劫血案发生，最后的解决之道是：警方派出90人，另出400套警服、摩托车，授权富士康的400名协警使用，以维护治安。

此外，深圳市人口上千万，精神类专科医院仅有康宁医院一家，专业医护人员不到500个，仅为富士康服务都不够。为此，富士康不得不出钱培养100位心理咨询师，考证上岗。

“十年前员工发牢骚：我好累，不想活了，我们听了不太当回事，他也就是发发牢骚，不过现在听到这种话浑身汗毛都竖起来了。”何友成苦笑。连续发生6 起跳楼事件的5月份，富士康阻止的自杀倾向事件实际不低于上百起。陈宏方略颤抖地展示了一条短信，一个员工问：跳楼最高可以赔多少钱？这笔钱怎么给？

“80后”、“90后”所处社会环境的改善是个系统工程，焦头烂额的富士康顾不上抱怨，当务之急是控制住自杀情绪蔓延态势。他们甚至采取“最笨“的办法，掏出数亿元，日夜加班，为园区上百栋、150万平方米的宿舍楼上装防护网，以切断“死亡通道”。此外，还在80万员工中推行“相亲相爱小组”，以产线或宿舍为单位，每50人一组，选出组长、副组长。“组长就要关注这50个人，因为他们有一定的联系，要发现异常，要解决异常情况。”陈宏方说。

虽然调查显示，自杀与工作压力没有直接联系。但当这一代既出色又出格的年轻人成为主角，无限扩大的规模就成了富士康自己的对手，它必须转变。

中篇

代工模式：帝国黄昏？

“如果将富士康看做一个人，他是选择了一种很累、很苦，但很有效率的活法。”对富士康素有关注的心理分析师杜思遥评价说，“他的特质，他的文化，带有一种焦虑感，代工类企业都有类似性格。”

确实焦虑。

那天上午，我们与富士康级别最高的“陆干”——董事长特别助理孙玉麟邂逅三次，他总是捧着手机不停地说、说、说，眉头紧簇。平日，孙以谦和示人，当天，难见一丝笑容。

祸不单行。外界纷纷传说，苹果、惠普、戴尔等客户——郭台铭历来重视客户，向富士康施压，称要联合调查富士康。富士康方面则表示，负责客户的负责人并未接到客户类似通知。“做做样子罢了，他们比谁都了解富士康。”一位离职高管透露玄机。

鸿海广为人知的优势，是速度、人才、弹性、品质、成本+附价值，这并非它的独门秘籍，多数优秀的中国制造企业都具备其中一个或几个要素。郭台铭的过人之处在于能将所有优势分别发挥到极致，又能令其浑然一体。鸿海因此而登上制造业巅峰，它本身就如同一台精密的机器，其在代工领域所取得的成就，不但“前无古人”，也堪称“后无来者”。

但这台机器的运转规则眼下不得不有所改变。

“人机合一”

走进富士康的车间，你立刻会理解什么叫“劳动密集型高科技制造企业”。

放眼望去，机器与一排排工人相得益彰。工人们垂首而立，手中活计各不相同。用左手还是右手，先拿哪种工具，都有固定顺序，前后机台完成各自工序的速度，要配合得恰到好处。车间一端悬挂着液晶屏，上面跳跃着两排红色数字：第一排是当天要完成的目标产量，第二排是目前工作进度。辅以看板管理。

“如今代工与以前概念大不一样了，做得最彻底的是‘从头到尾’。”李金明介绍说，客户有时只向富士康描述产品需要什么样的外形，要具备哪些功能，面对的目标市场是哪类，价位大概多少。富士康据此设计、开发，然后客户投放到市场，如果卖得好就大量生产。

“要是不具备这些能力，现在已不配做代工，只能做代工厂的代工厂。”李自豪地说。富士康垂直整合最深，且建立了压缩到极致的供应链，最低的成本架构，最快的交货速度。

富士康能获得全球巨头巨额订单的秘密也在于此。